Топ менеджмент

Причин незаменимости может быть несколько. Например, сотрудник обладает исключительной квалификацией. Например, это слесарь 80-го левела, умеющий изготавливать детали с точностью до микрон. Таких мало. Если Ваш бизнес зависит от его квалификации, то это незаменимость. Что с ним делать? Ну, например в компании Тойота поступающих на работу сборщиков подвергали вступительным испытаниям - ставили им задачу вставить металические цилиндры в пазы. На первый взгляд все пазы одинаковые, но нет - они выполнены с разными зазорами по отношению к цилиндрам. И те сборщики, которые сумели вставить все цилиндры во все пазы, после специальной подготовки направлялись на участок сборки ходовой части. В общем, чтобы разрушить незаменимость такого специалиста, как наш слесарь 80-го левела, можно наладить процесс предварительного отбора и подготовки таких специалистов.

Но вообще каноническим примером незаменимого сотрудника является такой сотрудник, который вроде сидит и ничего не делает, но когда он увольняется, то оказывается, что на нём всё и держалось, и никто не может его заменить. И вот что странно: никто не знает, чем он занимается, но на нём всё держится. Это тревожный звоночек. Это значит, что на предприятии нет менеджера, который выстраивает процессы, а есть "нащхяльнике", который "смотрит, чтобы все работали".

Как правило, выстраивание незаменимости заключается в том, что сотрудник выполняет работу нескольких человек. Это делает его работу запутанной и непонятной. По сути, это такой отдел в миниатюре. Поэтому и заменить его сложно. Для этого нужно разделить работу "незаменимого" между несколькими людьми, каждый из которых будет выполнять вполне логичный набор действий. Итак, чтобы разрушить незаменимость незаменимого сотрудника, нужно выстроить рабочие процессы. То есть сделать то, что и является сутью деятельности управленца (а не "делегирование" мамкиных делегаторов, у которых решение любой управленческой проблемы - это найти хорошего заместителя, которому можно проблему делегировать). Так как суперменеджер является идеальным управленцем, выстраивать рабочие процессы он умеет в совершенстве.

Ещё раз: наличие незаменимых сотрудников в подразделении говорит о том, что в "вертикали власти" завелся управленец-говно. Возможно, там вся вертикаль такая, но это уже опция.

2.1) Как следствие будет нанимать удобных для себя и под себя, задавая свой негласный профстандарт. См. абзац выше. И все эти формальные проверки как самозащита/отсев от найма неудобных: «нужен Нобелевский лауреат в 3 дисциплинах + имеющий 7 олимпийских медалей в командных видах спорта + должен быть одноногим, косогласым, амби-гомо-гетеро-асексуалом». С другой стороны без этих формальностей будут набирать совсем «своих».

2.2) Нанятого против его воли «чужака» может «уесть»/подставить. Как? Легко! Он же «профи» и как следствие волшебник могущий разгрести нерешаемую задачу; провидец/оракул без исходников дающий точный прогноз и оценку; ну или просто тупо травить своей сворой (человек думал что пришёл работать, а тут школьный буллинг, оно ему надо?).

Этим болеют все оргструктуры опосредованного (дистанционного) управления, оно само происходит вследствии масштабирования и потери управляемости. Госструктуры - тут просто парадигма/пример, в ТНК, всё тоже.

3) И самое главное, на что вы будете покупать услуги человека?

3.1) Деньги? А как (схема вознаграждения)? Потогонка повремянка/оклада, где чем больше сделал - тем меньше получил, т.к. тут «функция убывающей полезности» (обратная регрессия между объёмом и наградой)? И как следствие «законы Паркинсона». Или псевдосделка где постфактум будут резать расценки и увеличивать нормы (этим столько и там много)? В результате те же «законы Паркинсона», но с другого края.

3.2) Всякие номенклатурные/корпоративные льготы и заботы, служебная: квартира, машина, детсад/школа для детей, ОМС/ДМС, бесплатное 3~разовое питание в столовой, корпоративная одежда/СИЗ, ведомственный санаторий и т.д. где пока ты там работаешь вроде в достатке, но как пидо...ли оттуда, оказывается у тебя ничего своего то и нет? Разумеется организацией это преподноситься как забота, в реальности банальное «наёмное рабство ХХ1 века», где «поматросили и бросили» (этот выгорел, его за забор с голой апож, несите следующего). И самый юморок в том что эту заботу впихивают нижестоящим, себе собственник и ТОПы предпочитают выдавать блага деньгами, а не «спецснабом» (если это не удобней при уходе от налогов).

3.3) «Нематериально вознаграждение» в виде грамоток, похвалы и пр. «доброе слово и кошке приятно»? В реальности это рассматривается как ласковое поглаживание кирзовым сапогом по лицу, т.к. «голодно брюхо к прекрасному глухо». Пока что не удовлетворены нижние потребности «пирамиды Маслоу», всё это будет рассматриваться как издёвка над голодным. Ну а некое псевдоисследование о том что «материальное вознаграждение не работает» ... проблема в том что там ОПРОС проводился среди ТОП-менеджеров крупнейших американских компаний, т.е. достигших успеха, имеющих на счетах и в доме достаток и уверенных уже в пенсии своих внуков. Но «манагеры» обычно пиарят (промывка мозгов) то что им удобно, то что вписывается в их картину мира, а не объективную реальность.

Один из примеров наших ранних фич на видео. До появления самозанятости мы переводили некоторым исполнителям их вознаграждения на карты вручную. Т.е. нужно было забить номер карты руками и осуществить перевод. Конечно, это занимало кучу времени, один человек физически не мог осуществить больше 100 таких переводов в день, плюс ошибки, тупняки и просто человеческий фактор. Т.е. наш потолок был максимум 100 платежей в день. Сделали такую фичу, процесс ускорился в 3 раза и могли расти дальше.

Но если говорить откровенно, конечно, мы не всегда придерживаемся методологии «бережливого производства», порой мы делаем бесполезную хрень. Но мы учимся и развиваемся. А еще у визионеров, особенно с таким раздутым ЭГО как у меня, бывают озарения, которые просто хочется воплотить в жизнь без всяких там проверок и перепроверок. Ну, как мы можем себе отказать? 😜🌟

- Здравствуйте, - нерешительно промямлил Саня.

Ещё 5 минут назад он был настроен по-боевому. Он подготовился по всем возможным вопросам, которые могли последовать от директора, посчитал прирост по объёмам (линия за выходные отлетела +25% от обычной своей нормы), собрал информацию от Батыя, раскидал все направления деятельности по подчинённым и т.д. Но сейчас при виде собственника вся его уверенность куда-то улетучилась. Такие люди умеют подавлять просто своим присутствием, даже не произнося ни слова…

- Привет-привет, - вздохнув, отозвался Артур Викторович. Шац по-прежнему глядел в монитор своего ноута. – Ну что ж, Александр Сергеевич… Нам нужно решить сегодня один важный вопрос нашего дальнейшего будущего.

Начало было - хуже не придумаешь. Во-первых, директор использовал слишком официальное обращение по имени и отчеству. Обычно, он называл его Сашей или Александром. Во-вторых, разговоры про будущее не сулили ничего хорошего. Особенно с учётом того, что на данный момент картина светлого будущего ещё не была нарисована в голове у шефа. А значит будущее для Сани было довольно мрачным.

- Давайте решим, конечно, - ответил Саня.

- Смотри, какой у нас расклад, - Артур Викторович раскрыл перед собой какую-то папку и начал читать с первого листа. К слову, папка была довольно внушительная, из большого количества каких-то листов и записок. Это тоже был очень плохой знак – видимо, разговор готовился уже давно.

- За время твоей работы мы, к сожалению, не видим положительной динамики не по одному из показателей производства…

- Как не видите?! Вот сейчас мы уже…

- Не перебивай меня, пожалуйста! Я закончу, и у тебя будет возможность высказаться, - прервал его директор. – Итак, роста показателей у тебя нет. Люди недовольны и приходят ко мне на тебя жаловаться.

- Так это Хмурый приходил, я полагаю. Он не делает ни фига. Ну не делал… Сейчас уже не так всё. Вот и жаловаться ходит. А что мне с ним делать? Не трогать, и пусть себе сидит, балду пинает?

- Саш… Ну я же просил.

- Извините, - Саня поник. Диалог складывался явно не так, как он себе много раз представлял в течении выходных. Его блестящие аргументы откладывались на потом. А «потом», как известно, может уже не наступить. Ну или наступит, но эти аргументы будут выглядеть очень бледно под грузом того, что уже было сказано. Директор продолжал:

- Складывается впечатление, что ты совсем не следишь за нуждами своих рабочих. А это крайне серьёзная вещь! Или ты думаешь, что у нас за забором очередь из желающих прийти к нам на завод? – шеф явно начинал заводиться. – Плюс, говорят, что ты не очень следуешь принятым в компании правилам коммуникации. Позволяешь себе с коллегами то, что позволять нельзя. Ещё и оборудование у тебя находится в непотребном состоянии. И это всё при том, что мы выделили тебе помощь в виде высокооплачиваемых консультантов. Но ты и их умудряешься игнорировать…

- Да какая от них помощь!? – вскрикнул Саня. Он решил, что терять ему уже нечего. Он вспомнил слова Рыскаря и продолжил:

- Херня всё это! Они грузят меня тем, что абсолютно не принесёт никакой пользы. Мне сначала нужно управление поставить и систему в порядок привести! А потом уже с этими консультантами разбираться…

Директор от такого всплеска эмоций на секунду опешил. Но быстро пришёл в себя. Глаза его стали жёсткими и злыми. Он набрал в грудь побольше воздуха, чтобы, видимо, быстро поставить своего подчинённого на место. Но тут собственник поднял глаза и заинтересованно посмотрел на Саню.

- Так. Интересно. А можно с этого места по подробнее?

…….

Часов за 10-12 до этого…

Саня приехал на завод к шести утра. Ему предстояло много чего сделать. Прежде всего он обошёл все точки, которые нужно было привести в порядок по результатам спонтанной встречи директора с рабочими.

За выходные в цеху сменилось 3 мастера смены. Каждому из них были поставлены задачи по приведению в порядок бытовых условий, заказу необходимых материалов и расходников, устранению замечаний обходов и прочее. Очень скоро стало понятно, что один из мастеров не выполнил ровном счётом ничего. Остальные более или менее всё сделали.

Отличившийся начальник смены ушёл на выходные. Саня не стал его беспокоить, но записал себе в ежедневник новый пункт о том, что нужно с этим разобраться. Как? Он ещё сам пока не знал. Но с этим определённо нужно было что-то делать. Мастер Серёгин уже не в первый раз забивал на распоряжения руководителя. И всегда находились уважительные причины – почему он это сделал. То было много простоев в течении смены, то люди не вышли, то времени не хватило и так далее. Словом, это начало входить у него в систему. Дальше оставлять это без внимания было нельзя. Нужно было выходить с ним на разговор, когда он пойдёт в дневную смену (если, конечно, сам Саня к тому времени ещё останется работать…)

Далее предстояло подготовить информацию для Батыя. Саня пришёл в кабинет, открыл отчёты и начал подводить итоги того, как отработали линии за выходные. Общая информация у него, конечно же была, но, когда он начал подсчитывать динамику – позитива у него прибавилось.

В этот момент в кабинет вошёл Рыскарь.

• Ты хрен ли здесь сидишь?

• А я смотрю, у тебя эта фраза вместо: «Привет! Как прошли выходные?» используется.

• У тебя деньги в цеху делаются, а не в кабинете. Пойдём, посмотрим – что у тебя там творится.

Саня встал из-за стола, и они вышли в цех, в котором было подозрительно мало шума.

Продолжение следует…

Читать сначала: https://sanya-davay.tilda.ws/