Идея и старт.
В ковидные времена, а именно в первые месяцы, жопа зачесалась в сторону новых идей: кушать хочется как раньше, а денег стало меньше. Нашел в гараже пару старых лазерных принтеров и списанный компьютер. Продал на авито за час с доставкой (у меня пропуск был). Задумался. Вспомнил, что я умею чинить принтеры и даже компьютеры (опыт старый, но уровень был когда-то наивысшим возможным - от пайки BGA с прошивкой до ручной адаптации драйверов неизвестной техники под WinXP). Купил так же на Авито в областном центре партию из десятка принтеров в неисправном состоянии и десятка списанных компьютеров. За несколько дней в гараже их починил и тут же продал. Купил еще, только уже в Москве. И не десяток, а 4 кубометра... Продал. Начал налаживать контакты с утилизирующими компаниями - это источник списанных компьютеров и иногда очень интересной печатной техники.
Анализ рынка.
Пообщался с сотрудниками "перспективных конкурентов" - узнал объемы продаж, их трудности и емкость рынка. Тут ударил второй карантин - все офисы закрыты. народ выгоняют на удаленку, школьники учатся по видеосвязи. Виден спрос на ультрадешевые компьютеры и лазерные печатные устройства. Когда дома три школьника - каждому единомоментно комп в магазине не купишь, денег не хватит, доходы у всех просели.
Зиму перекантовался в гараже: построил котельную, теплый офис, рабочую зону... Гараж 70м2.
С учетом возросшей емкости рынка и безграничных источников сырья, стал искать помещение. За вменяемые деньги в удачной локации.
Поиск помещения.
Выставил требования к помещению, исходя из портрета типового клиента (пешеход/такси, большой процент жителей пригорода и поселков, нижне-средний уровень дохода):
- 1 этаж
- 2 отдельный вход
- 3 площадь зала максимально возможная, т.е. 49,5 метров, плюс сервисно-складские помещения
- 4 пересечение маршрутов общественного транспорта
- 5 первая линия
- 6 безлимит рабочего времени (многие вкусные помещения закрывались в 6 вечера)
- 7 длительный срок/прямая аренда без посредника
Нашел несколько вкусных вариантов, а договорился в итоге там, где не ожидал: первая линия, центральная улица города, остановка, в том числе пригородных автобусов, отдельный вход, зал 60м + 40м подсобных помещений. От владельца и всего за (мало) денег. Были, конечно, сложности и ограничения, но они не имели серьезного воздействия на бизнес. Короче, 100 метров, напротив Цума, отдельный вход, за 25 процентов от его реальной цены.
Персонал.
В связи с спецификой бизнеса (купи, продай, почини, забарыжжжж), нужны были универсальные солдаты. Злые, голодные, умеющие как чинить компьютеры, так и торговаться с наркоманами. Единственным доступным вариантом в обозримом диапазоне времени был метод выкупа персонала у федерального конкурента.
Я просто пообщался, показал что есть, предложил оклад 10 тысяч и высокий процент с продаж. Реально высокий. А еще: отпуска, больничные и какой-никакой соцпакет, о чем ранее никто в этом бизнесе и не слышал. При потолке в 30 тысяч на старом месте работы, у меня 30 было самым минимумом. Забрал.
Открытие и взлет.
С момента поиска помещения (май) до момента старта (август - техническое открытие), 19 сентября - открытие дверей, включение вывески, в помещении был сделан эконом-ремонт, завезены витрины, стеллажи, организована сервисная зона, установлена касса (вот из-за кассы простой вышел в 3 недели, был дефицит фискальных накопителей), завезена и подготовлена к продаже первая партия компьютерной техники (примерно на миллион). Вложение в магазин на этом этапе превысили 2 миллиона.
На второй же день пришла женщина из какого-то из проверяющих органов, попросила продать ей кабель. ЛЮБОЙ кабель. Продали, отбили чек. Сверила данные в чеке с данными на доске информации о магазине, всё сфоткала. Не зря ждали кассу - враги тоже ждали открытия двери.
С первого же месяца работы магазин вышел на прибыль. Сначала небольшую, а через 3 месяца на плановую - около 150-200 тысяч в месяц чистыми. (не забываем, ковид, бизнес загибается, народ голодный, регион - жопа мира)
В этот период зарплаты персонала взлетели до средних 70-90 тысяч на руки (для отрасли и региона верх зарплат был 25-30). Парни радовались, но начали зазнаваться.
На этом этапе (от открытия в течение почти всего первого года работы) я постоянно присутствовал в магазине, участвовал в работе, общался с корпоративными клиентами (а они были, не смотря на б/у тип товара). Сам чинил печатную технику и помогал с компьютерами. Мастера по печатной технике в моем городе найти не удалось (вообще, даже не в сумме дело). Оказалось, что мой скилл по ремонту 15-летних принтеров оказался вообще уникальным и очень востребованным.
Плато.
После первого полугодия работы оборот и прибыль встали на плато - выше не получалось, т.к. мы упирались в емкость рынка, а ниже не хотелось, т.к. мы всё же были востребованы и старались держать уровень.
Это тот период, когда я начал отходить от оперативного управления - все процессы налажены, учет ведется, оплаты платятся, доставки доставляются и т.д.
Ошибки: вот именно тут я совершил ошибки, которые в дальнейшем завалили весь бизнес. Но на этом этапе они были малозаметны.
- Ошибка раз: пойти на поводу у персонала по поводу рабочего графика. Сначала сотрудники работали 3/3 с совместной работой при каждой пересменкке, что способствовало коммуникациям между ними и ускоренному разбору завалов (клиенты всегда приходили "электричкой", то есть одновременно). Персонал очень просил разнести смены по графику 2/2 без пересменок. Я понимал, что это снизит коммуникации между ними, появятся проблемы с передачей информации о заказах, будут завалы с техникой со сложными ремонтами. Но так же и понимал, что если они сбегут (наивный, бежать в этой сфере было некуда, но я боялся), то останусь без персонала, обучение нового займет от полугода.
Эта ошибка стоила мне большого количества просроченных заказов, экстренного участия для разбора завалов, снижения репутации магазина.
- ошибка два: увеличение оклада и снижение процента. Персонал очень просил поднять окладную часть с 10 до 30-40 тысяч и снизить процентную часть оплаты. Причина в пожелании стабильности - в летние месяцы есть заметное снижение продаж, а им очень хотелось платить ипотеку и т.д. не переходя на сухари и бичпакеты. Опять же, я понимал, что это снизит мотивацию, но не знал, насколько. Итог: мотивация рухнула. Если до изменения системы оплаты они дрались с клиентом за каждый рубль (условно конечно), то после я стал замечать при просмотре удаленно видеокамер, что они играют в онлайн-игры, забив на работу. А что жопу рвать - 50 всё равно получит, а для 70 рабооооотать надо. Это было очень значимым гвоздем в гроб бизнеса, так как новые сотрудники тоже нанимались на подобных условиях, на сниженной мотивации.
- ошибка три: назначение старшего и отсутствие полного контроля.
К этому моменту я почти полностью отошел от оперативного управления. Занимался строительством дома, влез в пару крупных монтажных проектов с высокой занятостью, поэтому в магазине хоть и появлялся почти каждый день, но не видел, как идет работа, лишь смотрел на результаты и корректировал совсем грубые ошибки. Один из самых старых по сроку работы сотрудников был назначен старшим - контролировал остальных, координировал распределение работ и шабашек. Нет, деньги он не воровал - это в заметных масштабах сделать сложно, а микрошабашки на рабочем месте я не запрещал (всё равно придумают как замутить) и деньги за это не отбирал.
Следствием этого назначения случился раскол в коллективе, я потерял часть сотрудников, кто не смог работать под его началом. А еще, он слегка зазнался и начал завязывать процессы на себе, чем создал сложности остальным сотрудникам, но не мне (я всё это прозрачно видел). Вследствие чего еще снизилась лояльность персонала и мотивация работать усиленно. Всё равно оклад плюс какая-то сумма будут выданы.
Снижение продаж.
Режим плато продлился полтора года. Процессы налажены, мотивация низкая, зарплаты упали с 70-90 (сезон) и 45-50 (не сезон) до стабильных 45-50 круглый год. Завалы техники в ремонте, просрочка с отгрузками, высокий процент брака. Я продолжал получать прибыль в размере 150-200 в сезон и 100 в не сезон, но на магазин тратил неделю в месяц, что меня устраивало.
Переезд.
Сильным сбоем всех процессов был экстренный переезд. Помещение сменило собственника, и меня просто выгнали, дав месяц (включая новогодние праздники). Переезд был очень сложным - помещения с заданными требованиями в новый год в аренде просто не было доступно, а все торги от администрации города начинались в конце января, что мне не подходило. Переезжать пришлось в более плохое (локация), но при этом более дорогое (уже по рыночной цене) помещение. -50 тысяч от ежемесячного дохода. Причем, в долгосрочной перспективе. А еще реклама, народ надо прикармливать к новому месту. Там мы стабильно отработали полгода с доходом чистыми около 100 в месяц (мало).
Маркетплейсы, расширение продаж.
Розничные продажи начали падать. Это был период, когда на всех маркетплейсах пошли акции на электронику, кэшбэк от сбермегамаркета и т.п. Передел большого рынка. В этот же период закончилось наполнение рынка удаленки дешевой техникой: кто хотел - тот купил, продажи розничному клиенту резко упали, но остались много предприятий, которые только начали поднимать голову и активно расширялись. Ну и игровые компьютеры стало выгодно покупать на мегамаркете - за счет кэшбэка цена была ниже, чем у меня на б/у. Я кинулся на маркетплейсы, заценил их и закрепился на Озоне. В этот момент Озон был адекватным и не жадным.
Почти бунт персонала.
В отличие от наемного персонала, я предвидел снижение розничных продаж и переход бОльшей части розницы на маркетплейсы. К сожалению, мне не удалось замотивировать/заставить персонал качественно и в срок (к акциям) готовить технику к продаже.
На данном этапе мне уже было понятно, что бизнес в этом формате розничного магазина б/у техники доживает последние месяцы. С каждым сотрудником были проведены беседы - я понял, что им просто ЛЕНЬ что-то делать новое. Проще сидеть и получать оклад в 40 тысяч и смотреть сериалы. Выгонять всех разом и учить новых - не вариант, можно просто не успеть.
В этот период я втарился техникой под маркетплейсы и достаточно успешно отгружал со склада сам один (150-200+ чистыми в месяц при работе в-одного при аренде склада за 12 тысяч). А магазин, как объект, имел стабильных расходов 220-250 тысяч в месяц (аренда, оклады, бухгалтерия, связь, реклама на Авито и т.д.). При этом продажи в магазине хоть и были высокими, но маржинальность продаж падала с каждым месяцем.
Закат.
Я почти полностью отошел от управления магазином. Иногда было забавно смотреть за проявлениями власти от сотрудника, оставленного старшим. Данный бизнес был уже неинтересен мне, как самостоятельная единица и использовался как вспомогательный - сервис для ремонта озон-товаров, утилизация брака с уценкой и т.п. На аренду и зарплату он зарабатывал сам собой, денежной прибыли мне уже почти не приносил, но был нужен в качестве канала сбыта брака и уценки по сниженной цене. Мне было забавно смотреть, как сотрудники договариваются о снижении оплаты самим себе и сокращении рабочих дней. НЕ ПОВЫШЕНИЯ производительности, а СНИЖЕНИЯ оплаты. То есть, их лень максимально давила на их уровень дохода. И победила.
Закрытие.
К закрытию я подходил планово, за несколько месяцев. Максимальный объем товаров был продан с распродаж, закупки у населения и оптовиков минимизированы. Товарный остаток снижен с 3-4 до 1,5 миллионов. На момент закрытия магазина не было никаких задолженностей: зарплаты, аренда, поставщики, налоги - всем оплачено. За полтора месяца я предупредил арендодателя и начал вывоз/распродажи остатков.
Сейчас, по прошествии 10 месяцев с момента закрытия розницы, я почти распродал товарные остатки (осталось на 3-4 сотни тысяч, даже ревизию на складе лень делать) и считаю, что выходить из бизнеса надо было на полгода-год раньше. Тогда еще был шанс продать магазин с товаром, как готовый бизнес, а не закрыться и устроить распродажу.
