Бизнес + Жизненно

Мотивация сотрудников - это философский камень бизнеса, причем во все времена.

Каждый собственник бизнеса стремится найти такую мотивацию, чтобы достичь своих целей, посредством своих работников, но в это время не думает о целях работника. А думает о том, как бы тому, не приведи господь, не переплатить, а то работники сразу охуеют и сядут на шее с дальнейшим свешиванием ножек.

Кстати да, боязнь очень многих - от собственников бизнесов до руководителей среднего звена шеезапрыгивания - это тема для отдельного разговора, доходит до маразма иногда.

И способы мотивации можно описывать бесконечно долго (чем я и воспользуюсь в ближайших постах).

А сейчас хочу порассуждать о достаточно хитрожопом и столь же наивном способе манипулировоаниямотивации руководителей среднего звена.

Частенько, чтобы небольшие боссы еще сильнее чувствовали свою ответственность за ввереные им объекты принесения прибыли собственнику, их начальник толкает проникновенные речи - по типу "Пацаны, работайте так, как будто это ваш бизнес! Управляйте своими объектами так, как будто вы - их хозяин".

Конечно же, это полная хуйня.

С таким способом мотивации я начал сталкиваться еще будучи юным директора магазина. Нам периодически втирали-что вы — директора торговых точек - хозяева! И поэтому следите за техническим состоянием помещений, экономьте свет, воду, увеличивайте продажи, следите за потерями, будьте, хозяевами, суки!

И мы, конечно, пытались, но чет без особого энтузиазма, потому что понимали, что наебаловом таки попахивает.

Когда немного подрос, все чаще начал сталкиваться с таким же подходом при зомбировании руководителей группы торговых точек. Дескать - имэджин свой собственный бизнес.

Но так как у меня начали зарождаться зачатки критического мышления, то я стал задавать себе такие вопросы:

1. Если эти мой бизнес, то какого хуя я не могу назначить себе сам норму прибыли, а вынужден довольствоваться положенной мне зарплатой.

2. Если это мой бизнес, какого хуя я не могу делать то, что хочу в своем бизнесе - устанавливать цены, формировать ассортимент и так далее? (в одном из предыдущих постов я смеялся над Пятерочкой и их подобным начинанием, но тут это, как вы понимаете, другое. Пусть блять я буду совершать ошибки, но это мой бизнес и мои ошибки).

3. Какого хуя наладив работу на точках своего бизнеса я не могу делегировать все свои функции человечку, а сам выкладывать сторисы в инстаграмах из Праги или Бали. Ну а че, бизнес работает на меня, а я отдыхаю.

4. И главный вопрос - касательно торговых сетей - если принимать, что я управляю точками, как своим бизнесом в роли собственника, а не наемного управляющего - какого хуя я полез в этот никзкомаржинальный бизнес? Я что, совсем дебил?

Но, так как вместе с критическим мышлением у меня зародились зачатки логики и здравого смысла, я эти вопросы никому и никогда не задавал, а воодушевленно поддерживал.

А если кто-то вам начинает нести такую хуйню в качестве мотивации - шлите мысленно нахуй сразу же. Сначала мысленно. Вполне вероятно, что вербально нахуй такого работодателя вы вышлете позже.

Уже писал на эту тему, но напишу еще раз.

Бывший коллега работает в типичной потешной федеральной компании, с сетевой структурой, разумеется.

Все, как и положено карго-культу присутствует - куча служб, департаментов, корпоративный культурный кодекс, зарплаты у топ-менеджмента от 100, все заебись, словом, корпоративная машина работает, все хорошо.

А с делегированием - все как и везде. Декларируют делегирование, как способ развития подчиненных, разумеется.

Но мой кореш, так же как и я, никак не может догнать, каким это образом он разовьется, если ему будут "делегировать" всякую мелкую хуйню типа сбора всеразличных сводных информаций, которые опять же, в свою очередь никому нахуй не нужны с вероятностью 50 % (из статистики).

Стоит отметить, что операционная структура его розницы классическая: магазин-супервайзер-начальник отдела продаж-территориальный директор.

Всего в его сетке 3 начальника отдела продаж. И как только, блять, один заболевает, то всю

нагрузку на себя берут 2 других НОПа. Но с учетом того, что их в свое время соптимизировали с пяти штук до трех, самым естественным образом, эти неболеющие начальники не успевают нихуя вообще, злятся, визжат, все проебывают, срываются на супервайзерах, ставят невыполнимые сроки и ведут себя крайне несоответствующе корпоративному кодексу.

В том числе и заваливают сбором всякой сводной хуйни по кусту/территории.

А с учетом того, что ковид не дает дышать полной грудью, и болеют НОПы раз в 2 месяца, плюс исправно ходят в ежегодные планируемые отпуска, то визги, факапы и пиздец сопровождают работу перманентно и регулярно.

И вот я спрашиваю у кореша: "Чувак, вот ты уже дохуя давно работаешь бегунком, знаешь с кем и как взаимодействует твой босс, и даже с теми, с кем он взаимодействует в работе

ты уже давно на "ты" (забавный каламбур таки). Так какого хуя тебе не могут сделегировать свои основные обязанности больные и отпускники - НОПы? Зачем они тебя развивают упражнениями на заполнение таблиц в экселе и отправкой писем по будильнику? Почему ты не можешь быть их и.о., чтобы они, бедолаги, работали в более-менее нормальном режиме?"

"А хуй его знает"-философски ответил мне кореш - "может, боятся что подсижу?"

И я не нашел как ему возразить.

А подумал, что такое псевдоделегирование распространено в 95% отечественных корпорациях, и объясняется очень просто:

Боссы может и рады были бы сделегировать что-то серьезное, но в их сознании крайне прочно сидит древнерусская мантра "Как бы чего не вышло".

Не обесценивайте свои достижения, даже если они кажутся вам маленькими.

Читал на виси.ру новость, охуевал и заливисто смеялся, хлопая себя по ляжкам.

«Пятёрочка» дала директорам 16 магазинов больше полномочий: они могут сами решать, какие закупать товары, менять график работы и так далее. За удачные решения можно получить премию.

За счёт более плоской организации ритейлер хочет повысить прибыль. В будущем проект могут масштабировать на всю страну"

А если серьезно, считаю этот тест деградацией отдельно взятого ритейла и результатом работы в топ-менеджменте и управлении проектами Пятерочки случайных людей, далеких от понимания розницы, в том числе и сетевой.

В самой статье развернуто написано, что один из критериев - долго работающие директора торговых точек (от трех лет). Это - отдельный пунктик. Но, по порядку.

1. По-моему, все эти уважаемые люди во главе одного из лидеров отечественного ритейла забыли, что самый важный элемент любого бизнеса - это исключение ебучего человеческого фактора. Но ок, Пятерочка всех перехитрила нахуй, выкрутила влияние одного отдельно взятого человека на оборот около 10-15 млн в месяц на максимум.

2. Как следствие первого пункта - статистику продаж вытеснит субъективное восприятие хотелок покупателей (это в лучшем случае, о худшем ниже). Очень часто, блять, наблюдал такую картину в рознице - когда спрашиваешь директора точки, какой ассортимент хотят видеть покупатели? ответом является - вот такой %товарнейм% пиздец как необходим, все хотят его видеть. Затем спрашиваешь, а сколько покупателей хотят видеть этот товар? Отвечает директор двумя частями: первая - "нууу много", а потом: "ну вон дед ходит, каждый день спрашивает, а, да, и еще моя сестра". Это при среднедневном трафике 1000 покупателей. Ну ок.

На полном серьезе наблюдал директора магазина, который не менее серьезно неделю анализировал продажи бумажной прессы с целью оптимизации этого нахуй никому не нужного ассортимента.

3. Хуевый вариант развития (и самый вероятный), когда директор в три горла и 8 рук начнет брать наличкой бонусы с поставщиков за вход в магазин и за место на полке. Тут, я думаю, комментарии излишни, все и так понятно, что и как в конечном этапе будет продаваться в магазине.

4. Надо понимать, что трехлетний директор на одном месте, это человек, которого в большинстве случаев настолько все заебло в своем магазине, что ему лишнее движение сделать лень. Не, бывают исключения, но коммерческую находчивость и быстроту реакции от него вряд ли можно ожидать, это не его сильные стороны. У такого директора очень много других сильных сторон.

В целом, хочу сказать, что таким экспериментом Пятерочка в первую очередь ввергнет в охуевание прикормленных покупателей. Очень надеюсь, что у топ-менеджмента Магнита хватит ума не заниматься подобной хуйней и не подглядывать за Пятеркой в замочную скважину.

Новость - тут: https://vc.ru/trade/354548-pyaterochka-poprobuet-dat-bolshe-...

А все просто.

Году эдак в 2008 концепция сети магазинов Магнит была примерно такой: удобство покупателя, скорость покупки и, как следствие, привлекательность магазина (неоднократно упоминал, что директор сети Гордейчук говорил, что самое ценное, что есть у человека - время). И получается, экономя время покупателя, проведенное в магазине, мы делали магазин привлекательнее. Ок

Поехали дальше. Гордейчук ушел. Концепция сменилась. Галицкий придерживается концепции - продажа набора калорий по низкой цене. И это тоже охуеннейшая концепция. И она работала.

Тоже ок.

Со сменой собственника, казалось бы , что мешает совместить эти обе концепции и стать охуенной сетью с ключевыми фичами, которые  совокупно не реализованы ни у кого вообще?

Но нет блять.

Если раньше покупателю могло быть глубоко похуй на грязные полы, чеки вокруг касс, неприветливость кассиров из-за того, что он совершает свою покупку быстро.

Если раньше покупателю могло быть глубоко похуй на грязные полы, чеки вокруг касс, неприветливость и тормознутость кассиров из-за того, что он совершает свою покупку тратя минимум денег.

То сейчас, может ли быть похуй покупателю все вышеперечисленное, если средняя покупка в Магните примерно по сумме сопоставима с такой же, но сделанной в крокусовском Твоем доме на новорижском, а кассиры не особенно спешат бежать и открывать вторую кассу, даже при очереди в 8 человек?

Я серьезно, взгляд зацепился на каких-то сраных макаронах, которые в Твоем доме с регулярной ценой стоили дешевле, чем в Магните по акции. А я крокус всегда считал достаточно дорогим ритейлером.

А совсем недавно к моему охуению добавилось следующее - забежал как-то в Магнит, купить пятилитровую бутылку воды. Долго бегал, устал, не нашел. Иду к кассе. Вижу-стоят, падлы, под кассой, рядом с пакетами. Сука!-думаю-какая забота о покупателе! То бы я как дурак мучался бы и носил воду в руках, а это - раз и сразу взял и купил. Как бы хорошо еще под кассу для продажи заботливо поставить стиральные порошки в больших пакетах, туалетную бумагу в больших упаковках и еще какой-нибудь хуйни. Это было бы гениально!

А еще бы было гениальнее - перестать думать за покупателей, а начать думать вместе с ними.

Иногда восхищаюсь способностью руководителей двигаться к намеченной цели не замечая препятствий.

Как известно, в любой рознице ключевыми составляющими эффективности, с которыми приходится работать операционному департаменту - это продажи (товарооборот) и потери (то, что спиздили или списали). Все остальное менее значимо.

Влиять на продажи - ну хуй знает, распухающие бурно растущие за счет количества новых, открывающихся в каждом утюге магазинов, филиалы растут, собственно, в продажах за счет увеличения этих самых точек продаж. Значительно увеличить продажи за счет каких-то специальных мероприятий в каждом отдельном магазине - сложно, долго, и нахуй надо, если можно открыть новый магазин. С этим пунктом составляющей успеха условного директора филиала розничной сети все понятно.

С потерями - все гораздо интересней. Здесь на этот параметр нужно и можно влиять регулярно, потому как если делать вид, что потерь не существует (как часто делают со многими видами проблем), потери не пропадут. Как влиять - здесь уже вопрос целей руководителя. И да, в своих рваных повествованиях я еще не дошел о способах достигать этих целей с точки зрения директора магазина, но обязательно рано или поздно дойду).

Итак цель филиала - нормативный показатель потерь, рассчитываемый в процентном соотношении от суммы товарооборота в рублях. Чтобы ему соответствовать, в магазинах должны поменьше пиздить товар, поменьше списывать, и побольше продавать. Это - как правильно.

Один из моих знакомых нынешних директоров филиалов, разумеется успешный, иначе он не был бы на этой должности, однажды понял, что правильный путь долгий, и не всегда может привести к успеху.

Еще лет 7 назад, впервые с 2004 года - начала моей работы в Магните, я услышал устную трансляцию от супервайзеров о том, что к концу месяца перестаем самостоятельно считать магазин, а то потерь дохуя. Надо ли говорить, что эту схему придумал не супервайзер, а заместитель директора филиала. Нет, такой хуйней занимались и повсеместно директора магазинов, но действовали самостоятельно, из-за своей дури, на свой страх и риск. А тут - опа - и на полфилиала - и живи с этим.

Конечно же я охуел. Немного позже уже не был удивлен, когда прилетело следующее распоряжение - не списывать просроченный товар ближе к концу месяца, сдерживая общую сумму списаний.

Это все, похоже, на языке топ-менеджмента называется контроль издержек. И наш заместитель директора филиала уже в первый месяц, по ходу, начал показывать блистательные результаты, вручную контролируя эти самые издержки.

Я не знаю инструментов уровня ДФ или ЗДФ, которые позволяют ужом вывернуться из-таких непростых ситуаций, когда сам катишь большой снежный ком в гору по мокрому снегу - ну типа перенося потери из месяца в месяц накапливая, и надеясь на чудо, но видимо, что-то такое есть, потому что чувак вскоре стал директором филиала.

Надо ли продолжать, что директором филиала он являлся и года два назад, причем общаясь с чуваками слышу, что такая же хуйня с приписками присутствует в его управленческих решениях и по сей день. Что с ним сейчас - не знаю, и нет никаких поводов думать, что его способы нерабочие, потому что скорее всего, как минимум ДФ он и сейчас. Может быть просто в другом филиале - транслирует свой успешный опыт.

Надо ли упомянуть, что ходят разговоры, что когда этот директор филиала пришел в компанию внешним директором магазина (то есть не понимая вообще нихуя) где-то в начале десятых, чтобы погасить недостачу в несколько сотен тысяч рублей, он взял кредит? (Очень похоже, что ему для карьерного роста была поставлена задача в пиздецовом магазине привести потери к нормативным за 3 месяца)

Хотя сейчас я осознаю, что на самом деле это я нихуя не понимаю, а он-то как раз очень даже да.

и да, конечно же все персонажи вымышлены, все совпадения случайны

Как любой узник частного капитала, на протяжении всей своей сознательной трудовой деятельности задаю себе вопрос: а до какого предела можно оптимизировать человеческий ресурс (попросту говоря - работников всех уровней)?

В рознице началось с взгляда на запад: дескать какого хуя там выработка на человека (производительность) - 5000 рублей в час, а у нас всего 1800? И началась лютая зависть и обвинения в менталитете русского человека, типа как лентяй и распиздяй в Вологодском Магните по умолчанию пока не может работать также как педант в Гамбургском Алди. И поэтому справедливо увеличить производительность математическим способом - сократив штат, увеличив нагрузку на отдельно взятую штатную единицу.

В Магните я начал наблюдать оптимизацию с 2008 года. Хочу отметить, что все выглядело достаточно разумно. Грубый теоретический пример: убрали отгрузку на поддоны и начали возить в транспортных тележках на машинах с гидробортом - получите сокращение штата на одну единицу.

Расшифрую - если раньше товар приходил хуй пойми на каких машинах, разного уровня с пандусом и на поддонах весом до семиста кг, и разгружать такой товар приходилось явно вдвоем с использованием гидравлической тележки (рохли), то после внедрения отгрузки в транспортных тележках на колесах в разгрузке может принимать участие один человек.

А колеса, я так понимаю, говорили топ-менеджменту то, что даже девочка сможет выкатить из прицепа 300-килограммовую тележку ( на самом деле не выкатит, но в магните-косметик таки выкатывают, возможно весом поменьше)

Вот вам и регулярная экономика - за счет разового вложения получили регулярную и периодическую экономию на ФОТе.

Второй грубый пример: Раньше (до 2005 года) заявка на весь ассортимент в Магните формировалась вручную. 3 дня в неделю директор/товаровед хуярил по целому дню заявку на товар с распределительного центра, и 2-3 дня в неделю на товар местных поставщиков. Заявки занимали крайне длительное время.

Ок, ввели программу автозаказ ( лучшую в рознице - даже современный автозаказ ритейлеров в подметки не годится автозаказу Магнита образца 2007 года). Освободили время директора и товароведа от занятости ручной рутинной работой. Что им делать? Правильно, стоять вместо продавца, охраняющего алкоголь - чтоб не спиздили там коньяки и виски разные.

В совокупностью с вынесением рабочего места-жердочки администратора магазина в торговый зал в область касс - слежение за сохранностью товара целиком стало прерогативой директора или товароведа.

Вот, минус еще одна штатная единица.

Вышеописанное - оптимизация здорового человека.

Как выглядела оптимизация в той же Пятерочке:

От поддонов в условном 2010 году Пятерочка не ушла, но грузчиков быстро сократила, увидев, что в Магните оптимизация прошла. Автозаказ, не знаю, возможно даже до сих пор у них тестируется, место директора в торговом зале также есть (только в Магните это место может быть кассирским, а в Пятерочке - отдельный комп). Сократили наверняка еще штатку под эту марку, подсмотрев у Магнита.

И сокращали много и часто, пока не дошли до логического финала - пиздеца, потом пришли Наумова и прозрение. Штат - увеличили до разумного распределения обязанностей. Директора Пятерочек с облегчением выдохнули.

Описанное выше - оптимизация курильщика.

К чему отнести хуйню, которую я сейчас буду описывать, вообще не знаю.

Представьте, есть 3 дивизиона по 80 подразделений, ими руководят 3 дивизиональных директора. Работа выполняется, загнанности нет, все все успевают. Новому СЕО приходит в голову охуенная мысль, что неплохо было бы сэкономить в год 2 400 000 на зарплате одного дивизионального, и одним взмахом руки убирает третьего ДД, раскидав его подразделения на двух других. Оставшиеся ДД начинают охуевать и ничего не успевать, нервничать, проебывать сроки, транслируя свою нервозность на региональных директоров.

В мутной воде лучше ловится рыба, поэтому ряд особо хитрожопых РД смекнув, что контроль осуществляется не методично, а импровизацией в силу одного и того же времени в количестве суток у ДД начинают проебываться.

Валовые годовые показатели у 50% подразделений остались на том же уровне, у 50% ухнули вниз на 10-12%. При ебучем темпе инфляции 17% в год, считаю что такая динамика-провал и пиздец.

А СЕО добыл годовой бонус за экономию бюджета (ну ФОТ точно сэкономил).

Нахуй так делать? А я отвечу: потому что практически весь топ-менеджмент всех коммерческих организаций живет сегодняшним днем, предпочитая синицу в небе. Про фундамент будущего не заботится, да наверно и правильно. Быстрый результат - тоже результат. А дальше ебись оно все конем.

Про одного хитрожопого директора филиала в Магните и его быстрый результат, расскажу в одном из следующих постов.

И обязательно хочу заметить, что в рознице нихуя не бывает быстрых результатов, в том числе и за счет оптимизаций. Это не стройка дома - построил на века и ходишь гоголем. Это ежедневная стройка с ежедневным же разрушением, стремлением к энтропии нахуй, и если построено в этом месяце немного больше чем разрушено, то это уже результат. И если из месяца в месяц немного больше результат - это уже заебись. Розницу можно сравнить с каким-то силовым видом спорта, если на то пошло. С сопутствующими болями в мышцах и травмами.

Это, конечно, сугубо мое личное мнение.