Всем привет!
Продолжу тематику своего поста о стратегии Tesla, которая делает её лидером в своем сегменте. И о том где в это время находятся остальные автопроизводители.
Сегодняшний "тягомотный" длиннопост о том, как каждый из Большой детройтской тройки "в юности" был своего рода Tesla . И какой тренд вместо этого появился в итоге по всему миру.
Пример "Большой детройтской тройки".
(по материалам, упомянутой в первом посте книги W. Chan Kim, Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy)
Когда-то с 1908-й по 1921-й годы, благодаря конвейеру, высокому уровню стандартизации, предложению ограниченного числа опций и взаимозаменяемым частям, доля рынка Ford выросла с 9 % до 61 %.
Chrysler Corporation с 1925 года по 1929 год поднялась с 57-го на 3-е место за счет приобретения Dodge и выпуска высокоскоростных моделей авто.
Компания General Motors (GM) с 1926 по 1950 год, сделав автомобиль "восхитительным, удобным и модным" увеличила свою долю рынка с 20 до 50 % (в то время как доля Ford упала с 50 до 20 %).
Вместе эти компании располагались в Детройте и занимали более 90 % рынка автомобилей в США, поэтому назывались Большой детройтской тройкой.
В 1970-х годах японцы предложили покупателям автомобили безупречного качества, небольшого размера и с новой полезной характеристикой – экономичным потреблением бензина. И в нефтяной кризис американские потребители бросились покупать именно такие автомобили.
Тогда вместо создания чего-то стратегически нового «большая тройка» оказалась втянута в очередной раунд конкурентной борьбы, только на этот раз с японцами. До японцев никто из членов «большой тройки», увлеченных копированием друг друга, не позаботился о том, чтобы заняться созданием функциональных, компактных, экономичных автомобилей, хотя рыночный потенциал подобного предложения был очевиден.
Последствием такой политики в 1980 году стали общие потери около четырех миллиардов долларов, а Chrysler избежал банкротства с большим трудом лишь благодаря помощи правительства.
В 1984 году, находящаяся на грани банкротства, компания Chrysler заявила о выпуске минивэна, создав тем самым новый "голубой океан" в автомобильной промышленности. Минивэн разрушил границу между автомобилем и фургоном, благодаря чему и появился новый вид автомобиля.
Dodge Caravan (1984-1990) (en.wikipedia.org)
Правда, Chrysler была не первой компанией, разработавшей эту концепцию. На чертежных досках сотрудников Ford и GM чертежи минивэнов висели много лет, однако компании боялись, что этот автомобиль сведет на нет продажи их собственных универсалов. Трудно не согласиться с тем, что они подарили Chrysler золотой шанс.
Успех минивэнов способствовал буму внедорожников, автомобилей сегмента SUV (sport utility vehicle), разразившемуся в 1990-х годах и расширившему границы открытого Chrysler "голубого океана". В американской прессе это явление было известно как S.U.V. Crase (помешательство на S.U.V.).
К 2005 году общий объем продаж новых SUV достиг 9,3 миллиона, значительно превысив показатель продаж для новых автомобилей (7,7 миллиона).
SUV HUMMER
Однако в сентябре 2008 года банки США прекратили выдавать кредиты. Полсотни банков обанкротились, акции некоторых компаний упали в цене вдвое, предприятия закрывались, начала расти безработица. Для автомобильной промышленности, как и для производителей других потребительских товаров, настали тяжелые времена — покупателям нечем было платить за новые машины ("Коммерсантъ FM" от 22.05.2020).
В ноябре 2009 года руководители американской «Большой тройки» запросили помощи у конгресса США общим размером $25 млрд. Государство дало в полтора раза меньше.
GM прошел через процедуру банкротства. Концерном были проданы бренды Saab и Hummer. Chrysler также обанкротился, и постепенно перешел в руки FIAT. Ford в течение двух лет избавился от марок Jaguar, Land Rover и Volvo, которые перешли к индийским и китайским хозяевам ("Коммерсантъ FM" от 22.05.2020).
Почему же после успеха с SUV компании "большой тройки" очутились в столь не завидном состоянии?
Стратегия "следования за лидером"
В истории стратегий поведения "большой детройтской тройки" видно, что компании часто просто копировали поведение друг друга. Или как это по-научному правильно называется - использовали стратегию "следования за лидером".
Вкратце суть этой стратегии - предприятие идёт в фарватере фирм-лидеров и выбирает адаптивную линию поведения, т.е. копирует стратегию лидеров, опережающих его. Кстати есть даже обратный вариант такой адаптивной линии поведения - когда лидер копирует стратегию ближайшего отстающего конкурента.
Стратегия "следования за лидером" считается более безопасной: ведь если просто повторять шаги впереди идущего, то снижается вероятность "наступить на мину".
Однако это не всегда так. Вот пример из интервью Фридриха Индра (Friedrich Indra) журналу automobil-industrie (ахтунг, статья на немецком!):
"Mercedes-Benz, принадлежащий разработчику Wolf-Dieter Bensinger, был полностью зациклен на двигателе Ванкеля. В то время (конец 60-х) Бензинер был твердо убежден, что двигатель Ванкеля будет преобладать, и поэтому больше не разрабатывал поршневые двигатели. Это дало огромную фору для BMW, которых потом не могли догнать в течение многих лет".
P.S.
Как мне видится и сегодня зачастую в автопроме у большинства автопроизводителей основной является адаптивная линия поведения. Выраженная в полном повторении шагов за компанией лидером или ближайших конкурентов (т.е. подражание).
В итоге автопроизводители создают продукт аналогичный продукту конкурента-лидера - "продукты-подражатели" (англ. me-too product). Этот шаг делается часто после появления у конкурента товара-новинки с целью не допустить (ограничить) увеличения рыночной доли конкурента.
Наиболее ярким примером такой стратегии являлось копирование в свое время дизайна (и не только) автомобилей китайскими производителями.
Как называется такой конкурентный рынок, где все настолько похожи друг на друга – товары и услуги, методы продвижения и т. д., – что потребителю трудно идентифицировать ту или иную компанию? - "алый океан".
Напомню, что метафора "алого океана" означат наполненный "кровью" обанкротившихся компаний "голубой океан".
