IT - Менеджмент

Один мой знакомый, который работал шеф-поваром в ресторанах Москвы, рассказал такую историю. Работал он как-то в одном солидном заведении, и вот в зале установили огромный аквариум с живыми морепродуктами. Что должно быть в таком аквариуме? Конечно, живой камчатский краб.

Аквариум установили, краба запустили. Сидящая в ресторане компания немедленно провозглашает: «Хотим краба!». На кухне паника: технологической карты (а это — точнейшая инструкция, как приготовить блюдо) пока нет. Повара в ступоре, су-шеф в шоке, управляющий гневно на всех орет и пьет что-то горючее. Мой приятель звонит  бренд-шефу сети:

— Почему техкарту не прислали? У нас гости заказывают краба, а как его готовить — непонятно…
— Ну ты же краба на пару можешь сварить?
— Могу.
— Вот и вари сейчас. А техкарту мы дошлем.

Краба сварили, гости довольны, управляющий успокоился, кухня работает дальше. Репутация ресторана спасена.

Эта история напомнила мне, как в IT некоторые команды ставят процессы превыше результата. Процессы, конечно, нужны: они упрощают жизнь разработчикам, позволяют избегать ошибок. Но когда запрос бизнеса ясен — результат всегда важнее процесса.

Например, бизнес приходит и говорит:
— Нам нужна моментальная генерация поздравительной открытки с цветочком, нарисованным ИИ, и поздравлением.

А команда разработки отвечает:
— Здорово, у нас есть очень классный процесс, идите по нему: напишите нормальную постановку (задачи), укажите какие именно ИИ должны генерить картинку и текст, опишите что делать, если текст не сгенерируется…

Для сложных запросов это оправданно: нужно учесть много деталей, риски, интеграции. Но когда запрос прост и понятен, и твоей экспертизы достаточно, чтобы просто «приготовить краба», следование процессу может привести к разочарованию бизнеса.

Если клиент хочет краба, и вы знаете, как его варить — не тяните с процессом: варите сразу. В противном случае клиент, как тот краб, уползет — только уже из ваших рук.

Подписывайтесь на мой телеграм-канал. Там я делюсь инсайтами из мира IT, размышлениями о кадровых проблемах, кейсами и советами по развитию компетенций для IT-специалистов и менеджеров. Никакого информационного шума: говорю только о том, в чём разбираюсь и что хорошо обдумал. Не стесняюсь критиковать привычные методы работы и управления — и вы не стесняйтесь.

Может ли оркестр играть без дирижера? Как ни странно, может. Ведь каждый музыкант в составе оркестра — профессионал. Он сам великолепно играет на своем инструменте. Хотя со стороны мы видим, что дирижер машет палочкой и задает общий ритм, чтобы много людей играли, не сбиваясь.

На самом деле дирижер, конечно, нужен не только для этого. Его влияние не только на самих музыкантов, но и на слушателей — гораздо глубже. Дирижер меняет ваш опыт прослушивания.

Даже когда оркестр играет всем известную классику, дирижер вносит многое в то, как оркестр это произведение подаст. У одного дирижера оно начнется медленно, будет набирать обороты, раскручиваться как маховик и стремительно закончится. У другого то же самое произведение будут играть в ровном темпе. У третьего здесь струнные будут звучать громче, здесь барабаны потише, а потом духовые вступят с небольшим запозданием. Согласитесь, финальное впечатление от этих трех прослушиваний будет кардинально отличаться: ноты вроде одни и те же, а звучит совершенно по-разному.

Руководитель команды — тот же дирижер. Оркестр будет действовать вслед за вашей палочкой — административными полномочиями. Но чтобы действительно влиять на результат, формируя уникальный опыт и создавая новые впечатления, одного взмаха палочкой недостаточно. Как и у дирижера, у вас должен быть набор инструментов, стиль, взгляд на развитие команды и понимание бизнес-целей.

В конце концов хорошему менеджеру и палочка оказывается не нужна.

Подписывайтесь на мой телеграм-канал. Там я делюсь инсайтами из мира IT, размышлениями о кадровых проблемах, кейсами и советами по развитию компетенций для IT-специалистов и менеджеров. Никакого информационного шума: говорю только о том, в чём разбираюсь и что хорошо обдумал. Не стесняюсь критиковать привычные методы работы и управления — и вы не стесняйтесь.

В продолжение наших предыдущих статей на канале Самоучки IT (Управление проектами) и на Пикабу, о различных моделях управления изменениями. Отсталость рассмотреть еще четыре значимые модели: Модель Маурера, Модель 7-ми навыков Стивена Кови, Теория подталкивания и Кривая изменений Кюблер-Росс. Эти модели помогают лучше понять и управлять процессами изменений в организации.

Модель Маурера: Три уровня сопротивления изменениям

Модель Маурера, разработанная Риком Маурером, описывает три основных уровня сопротивления изменениям, с которыми сталкиваются организации при попытках внедрить значительные перемены. Маурер утверждает, что до двух третей крупных изменений не удается успешно реализовать из-за недостаточного понимания причин сопротивления.

Три уровня сопротивления по Мауреру:

1.  "Я не понимаю"

·  Что это: Этот тип сопротивления возникает, когда сотрудники не получили достаточной информации о предстоящих изменениях, не согласны с предоставленными данными, не имеют доступа к важной информации или не понимают, что данные означают для них.

·  Как применять: Для преодоления этого уровня сопротивления необходимо предоставлять четкую и полную информацию, разъяснять причины и цели изменений, обеспечивать доступ к важным данным и обучать сотрудников тому, как эти изменения повлияют на их работу.

2.  "Мне это не нравится"

·  Что это: Это эмоциональная реакция на изменения, проявляющаяся, когда сотрудники испытывают тревогу, страх или расстройство из-за необходимости менять свои привычные действия, обязанности или рабочие условия.

·  Как применять: Чтобы справиться с этим уровнем сопротивления, важно признавать и учитывать эмоциональные реакции сотрудников, предоставлять поддержку, организовывать встречи и обсуждения, где сотрудники могут выразить свои чувства и беспокойства, и предлагать помощь в адаптации к новым условиям.

3.  "Ты мне не нравишься"

·  Что это: В этом случае сопротивление возникает не столько к самим изменениям, сколько к людям, которые их инициируют. Сотрудники могут испытывать неприязнь к руководству или группе, ответственной за внедрение изменений, что мешает эффективной коммуникации и восприятию изменений.

·  Как применять: Для преодоления этого уровня сопротивления необходимо наладить доверительные отношения между инициаторами изменений и сотрудниками, быть открытыми и честными, объяснять мотивы и цели изменений и привлекать к процессу изменения доверенных лидеров и представителей коллектива.

Модель Маурера помогает организациям понять, что сопротивление изменениям может исходить из разных источников и что необходимо применять соответствующие стратегии для его преодоления. Учет этих уровней сопротивления и работа с ними позволяют более эффективно управлять процессами изменений и увеличивают шансы на успешную реализацию инициатив.

Модель 7-ми навыков Стивена Кови

Модель 7-ми навыков Стивена Кови представляет собой пошаговый подход, направленный на принятие осознанных решений и действий, а не просто реакцию на окружающие события. Модель тесно связана с эмоциональным интеллектом и подчеркивает важность самосознания для успешного взаимодействия с другими людьми. Она делится на две основные группы навыков:

1.  «Личная победа» (личная перемена) – развитие и совершенствование личной эффективности.

2.  «Общественная победа» (общение с другими) – улучшение взаимодействия и сотрудничества с другими людьми.

По словам Кови, прежде чем добиваться успеха в отношениях с другими, необходимо достигнуть личной перемены.

1.  Привычка 1: Будьте активными

·  Что это: Осознание того, что мы несем ответственность за свою реакцию на людей и события.

·  Как применять: Развивайте способность осознанно выбирать свои реакции на любые ситуации, вместо того чтобы реагировать автоматически.

2.  Привычка 2: Начинайте с конечной цели в уме

·  Что это: Определение своих целей и направления, к которому стремитесь.

·  Как применять: Планируйте свои действия, исходя из конечной цели, чтобы избежать бессмысленных действий и повысить свою эффективность.

3.  Привычка 3: Делайте сначала то, что необходимо

·  Что это: Фокусировка на выполнении приоритетных задач.

·  Как применять: Управляйте своим временем и делами, используя инструменты планирования, такие как календари и списки дел, чтобы направлять усилия на достижение главных целей.

4.  Привычка 4: Думайте «выиграл/выиграл»

·  Что это: Стремление к взаимовыгодным решениям в отношениях с другими.

·  Как применять: Ищите такие варианты решений, которые принесут пользу всем участникам, и верьте в существование третьей альтернативы, приносящей обоюдный выигрыш.

5.  Привычка 5: Сначала пытайтесь понять, потом быть понятым

·  Что это: Ключевой принцип эффективного общения – сначала слушать и понимать собеседника.

·  Как применять: Развивайте навык активного слушания, чтобы полностью понять точку зрения другого человека, прежде чем выражать свои мысли.

6.  Привычка 6: Создавайте синергию

·  Что это: Работа в команде для достижения больших результатов, чем индивидуальные усилия.

·  Как применять: Стремитесь к эффективному взаимодействию с другими, чтобы создать усиленный общий эффект, превышающий сумму индивидуальных вкладов.

7.  Привычка 7: Заточите пилу

·  Что это: Забота о себе и своем развитии.

·  Как применять: Обратите внимание на четыре аспекта своей жизни: физическое здоровье, духовное развитие, умственное развитие и социально-эмоциональное благополучие. Регулярно уделяйте время заботе о себе, чтобы поддерживать и улучшать свои способности и ресурсы.

Эти семь навыков помогают развивать личную и профессиональную эффективность, улучшать взаимодействие с окружающими и добиваться устойчивых результатов.

Надеюсь, что представленная информация оказалась для вас полезной и интересной. Тем не менее статья получилась очень объёмная. В частности, еще две модели управления изменениями, которые также заслуживают внимания, не вошли в эту публикацию. Если вам интересно узнать больше, продолжение доступно по следующей ссылке. Спасибо за внимание и до новых встреч!

HADI - это метод проверки гипотез, который состоит из 4-х основных этапов: гипотеза → действие → данные → выводы. Этапы идут последовательно один за другим. Затем цикл повторяется снова.

Hypothesis (Гипотеза). На этом этапе выдвигается гипотеза — предположение, что какое-то действие поможет получить конкретный эффект. Гипотеза всегда требует подтверждения или опровержения.

Вот пример гипотезы: «Если я буду делать рекламные посты своего интернет-магазина в профильных крупных телеграм-каналах, численностью от 100.000 подписчиков, я смогу привлекать по 100 новых клиентов с каждой рекламы». Конкретное действие здесь — разместить рекламный пост в тг-канале. А конкретный результат — привлечь 100 клиентов.

Важно! Гипотезу нужно выдвигать так, чтобы результат желаемого действия можно было измерить в конкретных единицах: процентах, рублях, кликах и т. д.

Вот еще несколько советов, как поставить гипотезу:

• Цель гипотезы не должна быть недостижимой. Не стоит ставить цель «Привлечь 10.000 клиентов с одной рекламы».

• На один показатель берите в тестирование только одну гипотезу. Если я сразу запущу рекламу и в тг-каналах, и таргетированную рекламу, то будет тяжело понять, какой из способов более эффективный.

Когда вы придумываете гипотезу, оцените ее по 2 параметрам:

• вера команды в идею в процентах от 1 до 100;

• сложность реализации по обычной шкале от 1 до 5.

И если получите идею со сложностью 4 балла из 5, но с верой команды всего на 30 % — задумаетесь, стоит ли пробовать.

Action (Действие). Второй этап — действия для проверки гипотезы. Например, я могу опубликовать рекламный пост на небольшую часть от бюджета, в небольшом канале.

При проверке гипотезы важно делать только те действия, которые планировались изначально. Потому что другие действия могут повлиять на результат.

Data (Сбор данных). На третьем этапе собираются данные. Они показывают, подтвердилась гипотеза или нет. Данные могут быть количественными и качественными — в зависимости от гипотезы.

В случае с размещением рекламы в тг-канале, я могу отслеживать, количество посещений сайта, конверсию, посчитать, насколько выросло посещение моего сайта и сколько стоило привлечение одного клиента.

Insights (Выводы). Последний этап — выводы из данных. Выводы подтверждают или опровергают гипотезу. Можно просто сравнить полученные результаты с ожидаемыми, а можно подключать статистические методы.

Когда использовать HADI-циклы

HADI-циклы можно использовать на любой стадии развития компании, проекта или запуска продукта. В том числе на этапе MVP, когда с сервисом начинают взаимодействовать первые пользователи и есть много неизвестных факторов. Тогда HADI-циклы могут помочь найти лучший вариант дизайна, метод продвижения и т.д.

Преимущества HADI-циклов

Быстрая скорость разработки. HADI-циклы ускоряют разработку продуктов и позволяют быстро проверять идеи. Потому что фокусируют на конкретной гипотезе и действии, не дают распыляться.

Последовательность процесса. HADI-циклы позволяют добиваться цели последовательно, этап за этапом. Это позволяет оставаться в фокусе и адаптироваться к изменениям. Например, менять гипотезу или действия.

Непрерывное обучение. В конце каждого цикла команда получает новые данные и лучше понимает, как ей решить проблему, добиться результата.

Уменьшение рисков при масштабировании. В HADI-циклах всё делается последовательно: гипотеза → действия → сбор данных → вывод. В этом случае меньше ошибок при запуске продукта, чем при масштабных изменениях без предварительного тестирования.

Кроме того, фокус на быстром тестировании гипотезы помогает сэкономить время и деньги за счет выявления неэффективных, ненужных шагов.

Вовлечение команды. В конце каждого цикла можно делать чек-поинты и обсуждать, чего добилась команда. На что стоит направить больше сил, а на что — денег.

Какие сложности возникают при работе с HADI-циклами

Выбрать правильные метрики и методы проверки гипотезы. Метрики и инструменты должны отражать влияние гипотезы на решение конкретной задачи. Например, если гипотеза касается повышения клиентоориентированности, то лучше использовать качественные методы исследований — опросники, интервью и тесты. А не смотреть, например, на время на сайте или количество кликов.

Также нельзя пробовать параллельно гипотезы, направленные на одну и ту же метрику.

Не растянуть тестирование. Не стоит ждать результата в первые дни запуска цикла. Но и больше месяца проверять гипотезу точно не стоит — за это время может что-то измениться на рынке или в поведении пользователей.

Правильно интерпретировать данные и выводы. Сравнивать нужно конкретные цифры и по конкретным метрикам. Если гипотеза ошибочна — не стоит оправдывать её внешними факторами. Лучше сформулировать новую и протестировать её.

Источники: раз, два

В своём канале о саморазвитии пишу о проектном управлении, о том, как работает наш мозг, о психологии, о том, как бороться с прокрастинацией, как работать с информацией и повышать свою продуктивность, и делаю обзоры интересных книг о саморазвитии.